План и факт. Секрет вечной платёжеспособности

Так что я хочу рассказать о самой основе платежеспособности. Быть платежеспособным очень просто. Но, давайте по порядку.

Финансовое планирование — это регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). А после надо подумать и о платежеспособности.

Определение платежеспособности — состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Вот и все, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так… у меня же такие большие складские запасы, и так много недвижимости… А по вашей формуле я неплатежеспособен! Почему деньги в наличии? А другие материальные ценности?».

Заметьте — вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платежеспособны, либо упс…

Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 фунтов, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 фунтов, а тратит 21». Это точная формула неплатежеспособности.

Вот, как сейчас учат считать деньги в экономических ВУЗах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план, исходя из показателей прошлых периодов, учитывая еще массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперед, который учитывает планируемые подъемы, планируемые спады, сезонность и т.д. Волю богов, наверное, тоже скоро научатся прогнозировать. Было бы очень полезно.

Далее компания работает, деньги в нее поступают, а расходуются на основании этого ранее составленного «плана судьбы». Звучит все это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают почему. Что смешного?

Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом, в конце месяца, или не дай Бог квартала, руководитель смотрит — а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна?

Иногда выходит так, что не была.

Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платежеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте, это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления, «Модель административного ноу-хау». Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже не интересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платежеспособен». Итак.

Первое правило — планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. Тут же встает вопрос о периоде — каждый день слишком часто, каждый месяц не оперативно. Поэтому расчетным периодом выбрана неделя.

Поступления прошедшей недели не расходуются до того, пока не пройдет еженедельное финансовое планирование.

Это что же, спросит кто-то? Морозить деньги на неделю? Да, только один раз — в момент перехода на эту систему. Хороший консультант поможет сгладить этот период так, что все пройдет незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на наделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс — увеличивается денежная масса в компании — следовательно, и платежеспособность.

А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете — вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько вы имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема).

Предположим, компания продает мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили еще 10 песо. Итого 60 песо обошелся каждый стол. Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль» или «маржа» составила 4000 песо за эту неделю. В технологии управления есть еще термин «скорректированный валовой доход» — это почти то же самое, с некоторыми добавлениями.

• Итого: 6000 песо — оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим».

Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платежеспособности, так что перечислим их.

Важно! Не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом.

• Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на черный день — это не плохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность — надо все вложить в дело, заложить, заложить имущество, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали.

Резервы иметь не просто желательно — жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом — он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет — еще вопрос, но денег придется потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже.

Опять же, резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия — и, соответственно, платежеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много — пора их инвестировать во что-нибудь надежное, типа недвижимости.

• Очень важная статья — выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать — это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего.

Получаем: у нас есть маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т.д. по списку.

Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает — что ж. С этим тоже можно что-то сделать.

Вот, что написано в одной из инструкций стандарта технологии управления:

Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода.

Если у организации есть еще и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже еще больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать, по крайней мере, 10 или 15 процентов от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов…

…Платежеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит.

Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы — надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие более приоритетно, чем экономия. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи — это то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевым принципом должен быть следующий — продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать — обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса.

Конечно, поднятый мною вопрос сложен. На первый взгляд. По крайней мере, предложенная схема для многих будет непривычна (хотя некоторые говорят, что они почти так работают — так, да не так). И в технологии есть больше нюансов, чем может вместить в себя эта статья.

Данная технология является частью стандарта «Модель административного ноу-хау». Вы можете внедрить у себя этот стандарт администрирования в течение несколько месяцев, если компания большая.

А также для владельцев и первых руководителей у нас есть точная последовательность действий по «Усилению мощности компании». Все эти инструменты доступны вам и описаны на нашем сайте.

Успехов Вам и процветания.