Точка безубыточности для продвинутых

Разговаривая даже с весьма продвинутыми бизнесменами, не говорите им, что предприятие с профессионально выстроенной структурой способно работать настолько автономно, что у руководителя не остается никаких объективных оправданий для падения статистики.

Они вас не поймут, так как привыкли к оправданиям со стороны других, а некоторые из них сами поверили в эти оправдания. И затрагивая эту тему вы можете вызвать эмоциональный взрыв на тему «я жертва обстоятельств».

Сезонные спады, общее падение рынка, проблемы с поставщиками — это не «объективные» причины, а симптомы отсутствующей службы маркетинга. Если у вас большой отдел «маркетинга», но на предприятии сохраняются данные симптомы — расстреляйте их или пришлите к нам на повышение квалификации. Мы их помучаем.

Хронически низкая прибыль, постоянная неплатежеспособность — бухгалтерия и финансовый директор должны быть срочно доставлены в ближайшую камеру пыток для душевной беседы, а исполнительного директора следует как можно быстрее направить в ближайший монастырь для принятия епитимьи.

Вы теряете клиентов? Сделайте ректоскопию отделу продаж (от лат. rectum прямая кишка и …скопия — врачебный метод исследования: осмотр внутренней поверхности и полости прямой кишки с помощью ректоскопа). Не можете привлечь новых? Отправьте на эту процедуру коммерческого директора и отдел кадров, которые не знают, как формировать службы сбыта.

Вы не можете набрать достаточное количество специалистов для работе в штате, так как их нет на рынке? Продолжайте проктологические процедуры в отношении отдела кадров, и попросите батюшку, чтобы удвоил епитимью директору, так как у вас просто нет действующей службы персонала и обучения сотрудников. Да, вы не ослышались — службы обучения! Это один из основных отсеков, обеспечивающих беззаботное автономное плавание во вражеских, населенных бизнес-акулами, водах.

Как только начальники отделов приходят к вам (первому руководителю) и начинают слезно жаловаться на кризис, общее падение рынка, возросшую конкуренцию и т. п. «причины», которые не находятся под их контролем, отрежьте им уши. Создайте свою собственную кунсткамеру и помещайте туда по паре отрезанных ушей каждый раз, когда слышите сопливые жалобы вместо конструктивных предложений.

Бизнесмены иногда рассказывают мне сказки: невозможно на нашем рынке показать рост прибылей, «ибо кри-и-изис»! Разбирая структуры их компаний, я всегда нахожу отсутствие служб и функций, которые призваны справляться с «симптомами кризиса», которые, собственно, их и беспокоят.

На одном и том же «падающем» рынке одни разоряются, другие увеличивают объемы производства. Что происходит со строительными компаниями? Теряют обороты. Но лично я знаю несколько, которые стабильно расширяются прямо сейчас. Продуктовые компании? Автосалоны? Во всех этих областях есть руководители, способные увеличить обороты даже в кризис.

Таблетка тут — профессиональная оргструктура, подобно той, которую изучают на программе «Полный контроль вашего бизнеса» и управление каждой её частью по правильным (!) показателям эффективности.

Есть один интересный показатель, который а) понимается и используется неправильно, б) неверно считается теми, кто изучал его в институтах в виде голой теории, не понимая, что предприятие потенциально способно увеличивать прибыли практически в любой ситуации.

Это так называемая «точка безубыточности».

Вот что пишут об этом в словарях и учебниках. Они практически единодушны:

• Точка безубыточности: минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Не путать с «точкой окупаемости (проекта)». Это не одно и то же (точка окупаемости — это когда объем полученной прибыли составил сумму, равную сделанным инвестициям).
• Точка безубыточности в денежном выражении — такая минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все издержки (прибыль при этом равна нулю).

Грубо говоря, сколько нам нужно заработать, чтобы «выйти в ноль».

Как видите, для достижения точки безубыточности должна быть получена добавленная стоимость. «Грязная прибыль». Так как мы имеем в виду не только прямые затраты на производство, но и на остальные необходимые затраты.

Финансисты так и оперируют этим, как термином — необходимые затраты.

Только вот при неправильной структуре предприятия, вы неправильно определите структуру «необходимых затрат». А финансисты крайне редко являются специалистами по жизнеспособным структурам бизнеса.

Возьмем предприятие, директор которого вышел из производственников. Он создает «чисто производственную структуру», в упрощенном виде воспроизводя советский завод. В нем 90% персонала заняты в производстве (куда включается логистика, снабжение, складское хозяйство, транспорт — это все производственные области). Обязательно есть бухгалтерия (государство требует). В самых утрированных вариантах структура на этом и кончается. В менее утрированных там есть ещё пара продавцов. Остальное руководитель делает сам.

Один завод, попросивший меня пересмотреть его структуру состоял из 8000 человек. В штате было 8 (!) продавцов и 0 маркетологов (вернее было две девочки на должностях «маркетологов», которые если и проводили какой-то «маркетинг», то среди мужской части менеджмента завода). И всё бы ничего, если бы доходов хватало. Однако, завод был убыточен, а его склады перезатарены неликвидной продукцией.

В таком предприятии «необходимые затраты» покрывали бы производственные издержки, содержание зданий и т. п.. И в малых и средних предприятиях, возглавляемых бывшими производственниками, будет повторяться та же картина. Только вот малые предприятия не имеют такой инерции и оборотов, чтобы продолжать жить, несмотря на падение продаж. И они редко являются градообразующими, чтобы им помогал «добрый дядя».

Подойдите к директору или владельцу иного малого или среднего предприятия и скажите ему, что необходимые затраты (которые формируют точку безубыточности) включают в себя расходы на содержание службы персонала, маркетинг, PR, логистику, систему коммуникации и IT, службу обучения, службу качества и коррекции, вводные продукты для привлечения новой публики, действия по расширению рынка сбыта. Некоторые люди заснут уже на половине этого списка, если вы им его просто прочитаете. Не от тупости врожденной — просто их этому никогда не учили.

У некоторых к непонятым частям организации отношение следующее — я этого не понимаю, значит ничего важного. Жили без этих премудростей, проживем и дальше. Подумаешь, маркетинг какой-то! Есть продавцы, чего ещё надо-то?

Ну-ну…

Есть и светлая сторона этого явления. Эти люди (бизнесмены) зачастую настолько талантливы, что действительно тащат бизнес на голом энтузиазме и своих личных качествах, теряя по пути жизненные силы и здоровье, но, тем не менее, принимая на себя все бремя и риск этой интереснейшей игры. И когда они действительно разбираются хотя бы с одним новым для себя инструментов (например с построением отдела развития бизнеса) то происходит настоящее озарение и к измученному человеку возвращается кипучая энергия. Только почитайте их отзывы!

И боже мой, сколько же интересных инструментов у нас есть для вас, друзья!

Один из них — управление финансами с использованием «точки безубыточности».

Финансовое планирование дает вам точку перехода (безубыточности) по организации. Вы можете сравнить ваш финплан с вашим валовым доходом (выручкой) и скорректированным валовым доходом («грязной» прибылью или полученной за неделю маржой) и сказать, жизнеспособна ли организация, по сравнению этих цифр.

Это не тот финплан, которое делается для установления текущего дохода и расходов организации, но план затрат, который охватывает ВСЕ необходимые организационные расходы для выживания и расширения.

Вот как это делается. Вы должны добиться, чтобы было посчитано, сколько денег нужно вашей организации по-минимуму на все статьи расходов, без которых она не может существовать, производить, продвигать, продавать, увеличивать рынок сбыта (это делает бухгалтерия, финансовый директор, вы сами или тот, кто лучше всего понимает в финансовых потоках). Для этого вам, разумеется, нужно разбираться в оргструктуре, чтобы не упустить чего-то жизненно-важного.

Когда организация растет, растет и её точка безубыточности, так что она постоянно корректируется.

Наиболее удобное использование этих цифр — графическое выражение статистики в виде графика. Три линии на одном графике разными цветами:

• 1) точка безубыточности;
• 2) валовой доход (вся выручка);
• 3) маржа (грязная прибыль).

Все три цифры за истёкшую неделю.

Совет руководителей организации (такой, как совет директоров и т. п.) назначается ответственным за вычисление этих цифр, нанесение их на график, программирование и выполнение шагов необходимых для того, чтобы сделать организацию жизнеспособной (или увеличить её жизнеспособность). Эта статистика считается еженедельно.

Попробуйте. Вас могут ожидать интересные открытия.

Если что-то не получится — свяжитесь с нами и пройдите программу «Полный контроль вашего бизнеса». Там не только даются подробные данные по статистикам и их ведению, но и формулы того, как поднять те показатели, уровень которых вас не устраивает.

Вы можете и должны взять под контроль ситуацию.

Ваше выживание важно для нас.

Успехов вам и процветания.