Утраченная технология ученичества

Хедхантеры стригут свои грязные купоны в большом объёме, переманивая руководителей из организации в организацию, соблазняя их лучшими условиями и создавая предателей зачастую там, где раньше предателя не было. Почему их сомнительный бизнес пользуется спросом? Потому что настоящих руководителей, способных управлять людьми и реально добиваться результатов, мало. В масштабах планеты процент людей, способных что-то организовать и добиться реального выполнения работы при помощи других людей исчезающе мал.

Без настоящих руководителей ваша организация не выживет и уж точно не разовьется. Хотя бы один такой человек должен быть где-то наверху.

И если он будет один, он будет очень несчастным, так как он будет чувствовать себя подобно санитару в психушке. Уровень безответственности тех, кто не способен отдавать приказы, будет просто поражать его. И не забывайте, что даже если этот человек очень способен, то у него есть свои «тараканы в голове» и свои проявления «человеческого фактора».

Талантливый руководитель, несмотря на свой талант, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также технологии управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией.

Если вы НЕ хотите расширять организацию — это всё. Но если вы понимаете, что возможно либо расширение, либо уменьшение, а равновесие недостижимо — то вы задумаетесь о расширении. При расширении вам потребуются дополнительные руководители.

Есть одна совершенно утраченная в этом обществе технология, которая позволяет сделать это. Она была описана в 1970 году автором технологии управления в его статье «Душевное здоровье группы». Он сделал это настолько полно, что позволю себе просто привести большую цитату, которая не требует комментариев:

Если позволить одному человеку покинуть пост, а другому его занять, не проведя человека через ученичество и не введя его в курс дела, это может иметь фатальные последствия.

Система заместителей бесспорно является самой лучшей системой. Каждый человек работает в качестве заместителя на посту какое-то время, прежде чем этот пост будет ему передан и он будет назначен на этот пост. Когда заместитель полностью осваивается с постом, он становится тем, кто занимает этот пост.

Быстрое расширение и экономия на сотрудниках обычно наносят удар по этому шагу. Его отсутствие может иметь очень разрушительные последствия.

При наилучшем раскладе в организации на каждом ключевом посту всегда должен быть один или два заместителя. Это система непрерывного ученичества.

С экономической точки зрения она имеет свои ограничения. Следует сравнить убытки, которые понесет организация, если этого шага не выполнять, с затратами на его выполнение. Будет обнаружено, что убытки эти намного превышают затраты, хотя количество сотрудников в какой-то конкретной организации при такой системе возрастет как минимум на треть

Если организация не ввела в систему этот шаг (и многие посты передаются в ведение других сотрудников без того, чтобы эти сотрудники поработали на новых постах в качестве заместителей или учеников), экономическое положение этой организации может пострадать так сильно, что этот шаг вообще невозможно будет выполнять. Это можно считать предсмертным хрипом организации.

В очень богатой винной компании «Опорто», существующей уже два века, использовалась и продолжает использоваться не что иное, как система ученичества. Качество — вот что удерживает продукт этой компании на мировом рынке и способствует его продаже. Если бы качество упало, эта компания вылетела бы в трубу. Ученичество, как система, обязательная для всех сотрудников, позволяет этой компании продолжать существовать.

Безусловно, у каждого руководителя в организации и у каждого технического специалиста должны быть заместители на обучении. Только в этом случае можно будет поддерживать уровень организации и гарантировать качество продукта.

Организация, развернувшая деятельность на всю катушку, должна в действительности взять за основу эту систему. И каждый раз, когда человека перемещают на вышестоящий пост и на его место заступает заместитель, необходимо назначать нового заместителя. О последнем шаге (назначении нового заместителя) как раз и забывают.

Если в течение какого-то периода времени не нанимать новых сотрудников, то определенно вся организация вскоре начнет переживать упадок, и происходить это будет исключительно потому, что нет системы ученичества с заместителями. Организация расширяется, людей повышают, вследствие чего посты остаются незаполненными, на них ставят, повышая, людей, не прошедших ученичество, и с экономической точки зрения организация начинает сдавать свои позиции. Это влечет за собой низкую зарплату, люди сбегают, и затем становится невозможно никого нанять. Это глупый цикл, в самом деле глупый, поскольку его возникновение довольно легко предупредить, достаточно быстро нанимая достаточное количество людей в то время, когда дела в организации ещё идут хорошо.

Правило таково: СТАВЬТЕ ЗАМЕСТИТЕЛЯ НА КАЖДЫЙ ПОСТ, А КОГДА ВЫ ПОВЫШАЕТЕ ЧЕЛОВЕКА, ПЕРЕВОДЯ ЕГО С ЭТОГО ПОСТА, ВНОВЬ НАЗНАЧАЙТЕ НА ЭТОТ ПОСТ ЗАМЕСТИТЕЛЯ.

Самый скрытый способ обойти это правило — назвать каждого своего подчиненного «заместителем», несмотря на то, что у него другие обязанности. Всё это прекрасно выглядит на оргсхеме. «Есть ли у вас заместителя для каждого поста?» «О, да!» Но эти заместителя — всего лишь подчиненные, у которых есть собственные посты. Заместителя используют для исполнения обязанностей именно того поста, на который он поставлен заместителем. Это означает лишь то, что на посту находятся два человека, и ничего больше.

Вы будете поражены тем, сколько можно произвести на посту руководителя, когда на нем есть заместитель и когда главный исполняющий обязанности этого поста использует своего заместителя и вводит его в курс дела, а не прикрывает им пустой пост, расположенный ниже по оргсхеме.

Это было написано человеком, чья организация на третий год своего существования имела офисы на пяти континентах, которая к моменту написания приведенной цитаты работала более, чем в ста странах и которая увеличила производство своих услуг более, чем двукратно в прошлом году, на 60-м году своего существования. И, кстати, через 25 лет после смерти её основателя. Неплохие показатели?

Получая услуги в головном офисе организации автора технологии управления я видел систему ученичества в действии. Пожилой продавец, который работал со мной, имел ученика, который перенимал у него секреты мастерства. Этот ученик, кроме того, проходил обучение плановым образом, в академии, изучая технологию работы на своем посту. Очевидно, что обучение и ученичество — разные действия.

Я видел в разных организациях перекосы либо в сторону обучения (отсутствие ученичества), либо в сторону ученичества (отсутствие обучения, что делает ученичество невозможным, так как мастер будет передавать технологию в усеченном виде, ибо он не учитель). Либо — отсутствие и того и другого.

Если вам показалось, что ввести эту технологию сложно и нереально именно на вашем предприятии — вам прямая дорога на курс «Полный контроль вашего бизнеса». После него вы поймете пути реализации описанного.