В любой компании бывает момент, когда руководство начинает рассматривать новые планы расширения, новые возможности, запуск новых направлений, предоставление новых услуг или открытие нового производства. Или новые глобальные маркетинговые или PR программы или другие новые возможности.
Как правило все эти новые идеи, требуют дополнительных усилий и дополнительных ресурсов. Я думаю, что у вас есть либо личный опыт, либо вы наблюдали, как воплощение новых идей, планов и проектов иногда может тормозить уже существующую деятельность. Или вместо желаемого процветания приносить только дополнительную «головную боль».
В статье «Ключевые составляющие» отмечается следующее:
«…если начать проталкивать выполнение планов, которые являются для организации дополнительной нагрузкой, — как бы хорошо эти планы ни были продуманы и с какими бы благими намерениями они ни составлялись, — это вызовет огромное замешательство, появятся незавершённые проекты, брошенные на произвол судьбы, и возникнет всеобщее расстройство».
Что же делать? Спросите вы. Ведь нужно же развиваться! А иногда создание новых направлений, выход на новые рынки вообще являются единственным вариантом для будущего компании.
Это действительно так. Чтобы «не наломать дров», необходимо учитывать определённое данное из той же статьи:
«Усилия, направленные на сохранение уже существующей организации, — это совсем не то же самое, что попытки воплотить план в жизнь. Хоть какая-то организация всё-таки существует. В ней есть различные функции, и у неё есть свои дела и свои заботы. И у неё есть необходимые действия и программы, которые контролировали её в прошлом».
Основной момент здесь — не навредить существующей системе, существующим производственным процессам.
Рекомендация следующая (из той же статьи):
«Для того, чтобы внедрить новую программу, необходимо выполнить два предварительных действия:
А. Установить совершенно новую систему и использовать её параллельно той, которая уже существует.
Б. Сделать обзор уже существующей системы и программ, которые были написаны в рамках этой системы, с тем чтобы сохранить их, отказаться от их использования или объединить с новыми планами».
То есть когда вы запускаете новое производство или предоставление новой услуги, то по факту вы должны создать для этого новую «структуру». То есть не пытаться делать это силами тех же самых сотрудников, на тех же самых линиях продвижения и предоставления.
«Откуда же взять других? Вернее это же дополнительные ресурсы, которых как правило не хватает», — скажете вы.
В этом и состоит ловушка. Люди, «разрывающиеся» между новым и старым проектом, в результате могут и новый не воплотить, и старый завалить. Нужно хорошо проанализировать — что и как вы будете делать. Возможно — при условии, что налаженное производство и предоставление работает очень хорошо — выделите часть сотрудников для нового проекта. Главный момент — эти сотрудники должны заниматься теперь только новым проектом.
Я надеюсь, что вам пригодятся эти данные. Возможно, вы увидите, почему в прошлом у вас что-то не получалось. И как это можно изменить. А также учесть некоторые моменты и добиться отличного результата!
Желаю вам успехов и процветания!
Евгения Сухарева
