Запас прочности. Как не свести организацию с ума при нововведениях

Если тренер пренебрегает этим простым законом, он потеряет как доверие своего подопечного, так и время на его восстановление. Поэтому высокое искусство тренера, либо часть его точной технологии, заключается в правильной дозировке нагрузки, чтобы и развитие шло быстро, и подлинный предел усталости не был превышен.

Тоже самое касается перегрузок при ускорении, например у пилотов. Один способен выдержать ускорение в 10G, для другого 6G — и инфаркт не за горами.

Вот и организации способны выдержать лишь определённое количество изменений в единицу времени. И зависит оно как от правильности используемой технологии, так и от выносливости сотрудников. При неправильной дозировке возникают бунты, массовый исход, чёрная пропаганда и гнусные инсинуации, сокращение доходов и производства. Руководители, проходившие это, почему-то с некоторым недоверием взирают потом на различные нововведения, опасаясь непредвиденного и страшного.

В особенности это касается больших организаций. Огромная структура имеет колоссальную инерцию. Её и повернуть сложно, и повернув уже обратно не воротишь.

Отсюда напрашивается вывод — вводите изменения медленно.

Например, в организации Х, что ни отдел — то двойное, а то и тройное подчинение. К примеру отдел производства подчиняется главному инженеру, начальнику производства и директору. И каждый из них отдаёт приказы, причём некоторые из них противоречивы. А бухгалтерия подчиняется главбуху и финансовому директору. Ну и, разумеется, генеральный тоже туда не прочь нос сунуть. И господь их разберёт, кому из них надо подчиняться? Вроде в умных книжках читывали, что двойное подчинение до добра не доведёт. Ан, вот оно как получилося…

И решил главный шеф ситуацию на корню изменить, и от двойного подчинения избавиться, как от лиха. Ка-а-к рубанул шашкой с плеча: запретил в одночасье работать неправильно, пусть теперь все с завтрашнего дня срочно работают правильно — и точка! А чего вы смеётесь, точно так и бывает. А сотрудникам такая блажь хозяина именно блажью и кажется. И отношение у них соответствующее, так как подобные резкие метаморфозы не приживаются, саботируются и поддерживать их силой нет никакой возможности.

А теперь представьте — начитался руководитель крупного, ну или среднего предприятия моих статей. Или прочитал инструкции технологии управления в оригинале. И решил поменять всё, что неправильно. Он-то теперь понял, как правильно, проникся. Ну и всё, ну и достаточно — остальные поймут по ходу пьесы.

Я таких деятелей в конце девяностых перевидал много. И сам так делал, ломая дрова, стволы и хребты. Вызывая невероятные напряжения. А всё почему? Нарушен главный принцип, знакомый любому уважающему себя алкашу — не давай организму больше, чем он принять может. На самом деле вы можете вводить изменения в организацию весьма быстро, если следите за восприятием людей и не нагружаете сверх меры.

Позвольте привести примеры постепенного введения элементов. Вы хотите внести изменения в оргструктуру. Почему бы вам не собрать для начала сотрудников и не устроить им мини-семинар на тему «Как ваша низкая зарплата связана с недостатками в оргструктуре, и как исправив оргструктуру, зарплату-то и поднять!»? Вот мне реально интересно — после подобного семинара сотрудники будут больше сотрудничать, при внесении изменений в структуру, или же нужно просто в одночасье вывесить новую и наполовину непонятную схему на стену, а сотрудникам сказать: «Это новая структура — работайте отныне так, дети мои». Хотите проверить?

Это всё не значит, что вам надо думать год, прежде, чем что-то ввести. Когда я начинал работать бизнес-консультантом, я, помнится, сформулировал, какой смысл вкладывали некоторые руководители в понятие «принцип постепенности». Они под этим подразумевали «вообще ни хрена не делать никаких изменений».

На самом деле готовность вашей команды к изменениям более важна, чем её размер. Я видел действительно большие организации, с многотысячным штатом, которые были безоговорочно преданы делу и высшему руководству. Ну, по крайней мере, это было настроение большинства, и оно настолько культивировалось, что меньшинство если и было, то оно молчало в тряпочку. Так вот, такие организации были готовы выдержать кардинальные изменения сразу по нескольким фронтам, быстро переучиваясь и приспосабливаясь. В таких организациях крупные изменения никогда не вводились без:

• презентации их для всего персонала
• имеющейся системы обучения сотрудников
• уже готовых новых должностных инструкций, бланков, других материалов, полностью обеспечивающих деятельность по новой схеме
• пробного прогона новой схемы на экспериментально выбранном участке организации, завершившегося успехом
• изменения системы мотивации персонала с учётом новой схемы — новой ИГРЫ!

Всё это — основы управления человеческим фактором. Начинаются они ещё на этапе найма. Вы можете взять большую организацию, в которую набирали изначально маргиналов, которых впоследствии не учили, у которых нет цели, начальство которых склонно к подавлению сотрудников при помощи силы и к коррупции — и поменять всего лишь название, даже не структуру. Например с «милиция» на «полиция». И у вас возникнет масса проблем — от человеческих до финансовых и имиджевых.

Но вы можете «прокачать» службы, отвечающие за человеческий фактор, «прокачать» персонал, убрать из него тех, кто противодействует, а потом тех, кто не хочет следовать вашим целям — и вы увидите организацию, готовую к резким виражам, управляемую в поворотах и на переправах, где сотрудники получают как высокую зарплату, так и удовольствие от процесса улучшения деятельности. Я уж не говорю об удовольствии от процесса производства.

Возьмите «Автоваз» и нормальный автомобильный завод другой страны. Возьмите любую страну на выбор — автомобилей, хуже чем в России, не производится нигде. С какой скоростью изменяет своё производство » Toyota » по сравнению с тольяттинцами? Если руководство » Toyota » решит изменить регламенты, технологию, процедуры, дислокацию завода, концепцию, что угодно — примут ли люди это достаточно легко, чтобы воплотить в ожидаемые сроки? Да. А чем одно из этих предприятий отличается от другого? Размерами? Да нет, пожалуй. Дело исключительно в человеческом факторе и в инструментах его контроля. Причём, начиная с самой верхушки.

Ну, вы поняли.

И напоследок ещё один момент — вы можете расплющить мозги членам самой прекрасной команды, вводя правила и процедуры глупые по своей сути. Так что если вы недостаточно умны, сильны, благородны и квалифицированы, то проблем вам не избежать.

И когда мы на программе «Усилитель мощности руководителя» возрождаем у руководителя ум, силу и благородство, то его команда вздыхает с облегчением. И легче принимает изменения. А значит быстрее приспосабливает рынок под себя, заставляя конкурентов приспосабливаться.

Причинность организации начинается с причинности её руководителей и членов команды. А потом эта группа способная поднять вес быстрых изменений, стремительно завоюет себе пространство. И не будет боятся играть с конкурентами в «царя горы».